ギルフィー買取の魅力に迫る

「プレスのお勧め」は、営業や直営店の店舗スタッフとの日々のコミュニケーションから情報を得て決定します。
貸し出しする日から起算して、雑誌であれば約２カ月後に掲載されるはずですから、季節の読みも正確にします。もちろんいちばん大事なのはスタイリストの抱えてくるテーマです。
それを最大に考慮してあげたうえで、わが社のビジネスに直結するように、貸し出しができれば具体的にいうと、貸し出した商品が雑誌に掲載される頃に、店頭にその商品がきちんと置かれており、その雑誌で見た商品が欲しいと読者が店頭に訪れてくれたときに、「まだ入っていません」でもなく「売り切れました」でもなく、色もサイズも豊富に揃っているドンピシャのタイミングであれば、万々歳なのです。プレスの最重要課題は、雑誌やスタイリストに尽くすことでも、自分の好きな商品を掲載させることでもありません。
マスコミを使って、売り上げに貢献することです。店先でのビジネスに直結するように計らうのは、「できるプレス」と言われるための初歩の初歩なのです。
掲載内容が貸出時点での打ち合わせと違う場合は、性々にしてあることです。それは、プレスには測り得ないことなのですが、「編集方針が変わった」ということで、事前に連絡なベストです。
く掲載商品が変更され、雑誌の発売日当日にそのページを開いて初めて、掲載されているはずの商品がなかったということや、打ち合わせと違うかたちで掲載されていることを知るということがあるのです。このような場合、プレスはどのように対応すべきでしょうか？マニュアルどおりならクレームを入れて謝罪してもらう、代替案を提示してもらう、というのが一般的な対処法でしょう。

しかしながら、通り一辺ではない、マニュアルの行間の部分を行けるかどうかが、そのプレスが「顔の見えるプレス」になれるかどうかの大きな岐路となるのです。人間は間違いを犯します。
それはプレスもスタイリストも同じ。クレームの入れ方ひとつで今後の付き合いもコミュニケーションの善し悪しも決まり、はたまた人間性も丸見えとなります。
よく、上司に叱られてアタフタと編集部に駆け込みクレームを入れる若手のプレスの話を聞きます。私もエルビス社時代は歳も若くて軽んじられていましたから、掲載された内容が上司やバイヤーやブランドマネージャーの気に入らず、時には「僕のイメージではない」というような暖昧（あいまい）なクレームで、何度も呼び出されたりしました。
こんなとき、たいてい私は、社内的には「はいはい」と答えつつ、対外的にはなにもなかったように、自分でもみ消していました。私にとって大事なのは、他社のプレスオフィスに行かず、「渡辺さんのところで借りよう」と思ってくれる編集やスタイリストの気持ちです。
上司のご機嫌を取り結ぶために、大事な編集者やスタイリストに怒鳴り散らすなんて、よほど重大な間違いをされたのでもない限り、もってのほかです。「今回は迷惑をかけられたけれど、次回は絶対お願いね」といった対処の仕方のほうがメリットが大きいのです。
職場とブランドはいくつもあるけれど、プレスとして業界の中で生きていく以上、人間としての信用や評価はかけがえがありません。ただしこれは、あくまで、相手の編集者やスタイリストが非を認めたり、代替案を出してくれたりして、きちんと対応してくれたときの話です。
そうでない場合には、しかるべき反応をしたり、しかるべき措置をとるにやぶさかではありません。私は見た目の感じで、よくライオンに例えられるのですが、私の場合は、普段ははなはだ穏やかなライオンです。
争いごとも好まないし、事を無用に荒立てる「事件屋」でもありません。ただ、これは悪質だと判断したときは、中途半端には済まさないと決めていて、揮猛（どうもう）なライオンに変身します。
人にとって許せないことでも、私にとって９割方は許容範囲です。しかし残りの１割に遭遇した場合は、まずそれが私個人ではなくブランドや会社に対する侮辱にあたるかどうかを考えます。

そして、「絶対にそうだ！」と結論が出たら、ありとあらゆる策をめぐらして、「勝てる喧嘩」に持ち込みます。その場合に大事なのは、周囲がこれは正当な申し立てなのだと分かるよう、いろいろな証拠づくりをしていくことです。
いずれにしてもここまで行ったら、たとえ３対０でこちらが勝っても、その相手とはビジネスの現場ではもはやうまくいきません。ですから、堪忍袋の緒を切るのは「あの人（およびその背景にあるメディア）とは二度と仕事ができなくても、ここで喧嘩をしたほうがわが社とわがブランドのためになる」と思った場合だけにすることです。
「常に革新的であること」を自分と約束する世の中にはたくさんの広報や宣伝、そしてマーケティングの解説書があります。私は、それらの本に目を通し、例えば「これは、業界用語ではこう使うのだ」と事後確認をすることはあっても、それらをマニュアルにして仕事をすることはありません。
フィールドワークを先に立て、事後確認のために解説書を引っ張り出す、という利用の仕方がほとんどです。自然と対時しながら生活の糧を得る人々は「朝焼けが赤いから今日は雨だ、だから早目に作業を片づけよう」といつたふうに、経験で学んだ仕事の進め方をしているはずです。
そのような人が偶然「こういう理由で空は赤くなる、よって雨になる確率が高い」という学説を目にしてなるほどとうなずく。そういうときこそ経験と理論が融合し、生きた学問として身につく、ということではないでしょうか。
ファッションビジネスも、これほどではないにしても、天候のみならず諸事情に左右され、決して一筋縄ではいきません。それに対処するプレスの仕事もマニュアルどおりにはいかず、結局は自分の勘や既知体験をベースに手法を練っていくことが大半です。
そんな中で、私が大事にしている姿勢は、「常に革新的である」ということです。この変外資系企業では、本社のブランドやビジネス手法の管理が厳しくて、逐一本国の意向を伺わなければ何も決められないという話をよく聞きます。
私には、そういう社風の外資系企業はどんなに規模が大きくても、真に国際的な企業だとは思えません。グローバリゼーションが進行する一方で、まだまだローカルなエリア特性の諸事情も働いているというのがビジネスの本当の姿です。

そのバランスを取りながら仕事を進めることが必要なのです。「日本は本国の言うとおりに動けばいいのだ」という企業があるとしたら、早晩日本からの撤退を余儀なくされるでしょう。
化の激しい時代に「昨年これで成功したから今年もこれでいこう」というマーケティングやセールスプロモーションでは通用しません。社会が常に前進しているように、宣伝する対象も常に動いており、さらに進化していくのを見越して、一歩先を行く手法を提案していかなくてはなりません。
幸いにして、Ｂジャパンは、オーナーが非常に親日家であり、年に数回、必ず市場視察に来日し、われわれ現場のスタッフとのコミュニケーションを図ります。東京、大阪などの大都市のみならず、ショップが開店した、と聞けばどのような地域でも自らの足で出向き、自分の目で判断します。

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